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　　“五年前，我不會決定將‘大象’賣給三一，但是現在我意識到，未來與三一這樣的中國公司競爭是沒有希望的。”

　　2012年年初，耄耋之齡的德國普茨邁斯特創始人施萊希特，在參觀完三一的生產車間和研發基地后，如此感慨。隨后不久，三一將有“德國大象”之稱的德國普茨邁斯特收歸囊中，這使三一在國際市場更加聲名鵲起——就在2011年11月，雙方還在爭奪印度第一高樓時打得死去活來，現在已成一家人。

　　26年前那個小小的材料作坊，到今天市值居世界500強第431位的國際型公司，三一憑借的就是它的快棋式思維——思路明確、決策果敢、嫉慢如仇，以閃電般的速度一次次占領戰略制高點。而其背后領導團隊超強的執行力、日趨完善的管理和過硬的研發能力，又讓一切的“快”成為可能，“快”得并不投機，而更扎實。

　　現在的三一伴隨著海外發力，今年它還在為“銷售額突破1000億大關”而全面開足馬力：公司擴張后的人才招聘工作快馬加鞭，營銷服務部門鼓足干勁，高級管理層會期排滿。

　　三一有一個夢想是“進入世界500強”，究竟是什么讓它離夢想越來越近？

　　如果歸為一種精神，或許可稱為“鐵血”。直抒胸臆，張揚個性；寬容失誤，避免重錯；疾慢如仇，追求卓越……這些在三一的企業文化、管理方式、戰略抉擇中，多有體現。

　　但是，門外是另外一重天：房地產緊縮政策仍將繼續，出口繼續低迷，實體產業空心化日趨嚴重。身處受經濟周期影響較大的工程機械行業，正在快步疾行的三一，還將怎樣繼續寫更多的“一”？

　　中國和中國企業已經為“浮躁”、“投機”、“短暫”甚至“傷天害理”的快速，付出了巨大的代價，那么未來，中國企業能不能趟出一條有質量、可持續的速度模式？

　　國際化，令多少優秀的中國企業折戟沙場。而今在國內市場取得第一的三一，如何唱就這首國際歌？

　　國際歌，強音開唱

　　2012年4月初，在三一重工收購德國普茨邁斯特兩個月之后，位于長沙的三一總部仍沉浸在喜悅之中。被長沙人艷羨的三一員工，因這筆海外收購而在親友面前更有面子。“三一成了國際化大公司”，這比“在外企工作更光彩，我們的干勁更足了”。一位員工這樣告訴《中外管理》記者。

　　不過，在創始人梁穩根的考量中，收購當然不是為了賺面子，而是直接與三一集團的長遠戰略目標緊密相連。在梁看來，如果沒有國際化，三一最多就是個大一點的個體戶而已。在三一集團的中期規劃中，2012年要實現銷售1000億元的目標，而2015年海外市場要占到30%左右——此前三一的海外銷量僅占總量約5%，嚴格來講三一還不是一個國際級公司。而年初收購德國“大象”讓三一人看到了希望。

　　戰略決定企業存亡。三一的高層們將國際化看作是一場非打不可的硬仗，并把它稱為繼1989年初創、2003年上市之后的第三次創業。在海外一向注重內生性增長的三一，為何此次快速出手？國際化使多少中國優秀企業夢斷他鄉，三一的海外戰略能出奇制勝嗎？

　　站到德國“大象”的肩膀上

　　事實上，三一已經進行了10年的國際化，一直以來，并不順暢。

　　數據不會說謊：2007年三一集團銷售達到100億元，2011年更躍升至802億元，而海外市場的業務表現卻一路下行。全球金融危機爆發后，三一重工的海外業務收入從2008年的34.64億元下降至2010年的21.31億元。直至2011年才逆勢回升，國際業務實現營業收入34.25億元，同比增長60.72%。

　　三一重工總裁向文波對此解釋為：2008年危機后，國外需求不暢，而中國工程機械市場增長近年來已超過海外市場。

　　盡管這一理由有目共睹，但是，投資總不是為了打水漂。從2003年起，三一在全球建立了近170家銷售分公司，2006年至2011年，三一重工更是相繼在印度、美國、德國、巴西和印度尼西亞投資建設海外產業基地，而直到目前，回報寥寥。

　　對多年探索的三一來說，此時在海外市場，急需破局之舉。

　　機遇垂憐。一直苦于找不到合適并購對象的三一，終于等來了2011年底普茨邁斯特有意出售的消息，這當然也吸引了包括中聯重科、卡特彼勒、小松制作所在內的國內外工程機械行業巨頭的目光。

　　最終，“大象”創始人施萊希特和CEO諾伯特•肖毅在與三一的溝通和參觀交流后，顛覆了此前他們對中國世界工廠的印象，落錘三一。

　　“施萊希特認為，我們兩家的合作，‘是一個必然的事件’”。三一集團總裁唐修國自豪地告訴《中外管理》，“在整個過程中，‘大象’CEO諾伯特•肖毅表示只同三一談判，不跟其他任何人談判，就是這樣。”

　　其實，對三一而言，收購德國“大象”，還有更深層的戰略考量。

　　在2005年前后，三一集團的國際化已經取得了一些進展，不過是集中在南亞、中東和北非等地，市場占有率尚小。此時，出于戰略考慮，董事長梁穩根和三一重工總裁向文波決定把產品出口到歐洲，畢竟歐洲是工程機械的策源地和心臟，其工程機械的市場份額占到全球份額的1/4強。

　　但是歐洲已經形成了普茨邁斯特、小松制作所和卡特彼勒等多足鼎立的局面，較之這些競爭對手，三一重工在尖端技術和研發、國際化運營管理經驗、對歐洲商業環境的了解等方面仍有不小差距。

　　但要想實現國際化，歐洲市場必須拿下。因此2008年，三一選擇了在工程機械之都——德國建廠。挺進德國和建立新廠的挑戰極大，正如三一德國有限公司董事總經理賀東東所言，連招聘都變成了“被應試者面試，長達好幾個小時”。消除當地人對中國品牌的偏見更成為最大挑戰。

　　現在，情形已經完全不同了。

　　“在工程機械行業，三一重工就像一個20歲不到的年輕人，但是相比50多歲的普茨邁斯特，三一重工缺乏豐富的經驗、全球化品牌影響力、高品質和領先技術的長期積累。”向文波說。資料顯示，目前普茨邁斯特在美國、巴西、印度、西班牙、俄羅斯、韓國等國家設立了生產基地，在意大利、加拿大、阿根廷、馬來西亞等50多個國家設立了營銷網點。收購普茨邁斯特等于改變了三一在工程機械競爭格局中的地位。有分析指出，三一重工首起海外收購，將使其海外銷售額擴大三倍左右。

　　“通過此次收購，三一重工毫無爭議地擁有或成為了一個世界級品牌。”向文波對此表示。

　　此次并購案，讓三一的國際化進程提速5至10年。

　　戰略先行

　　“企業戰略需順大勢而為，注重內生性增長的三一也不會放棄這樣好的并購機會。”談及這次引起行業轟動的最新并購，三一集團總裁唐修國對《中外管理》說。

　　當然不僅僅是一起并購案這么簡單，或許你可以將之理解為三一撬動新戰略的起點。

　　其實，三一歷史上的前兩次創業，無論是1989年初創還是2003年上市，無不受益于戰略抉擇的正確性。

　　1986年，三一前身不過是地處湖南漣源一個小山村的焊接材料廠，靠制造人造金剛石、特種材料等起家。當年雖然利潤不菲，但“野心”很大的創始人梁穩根卻非常苦惱：同為湖南民企，三一和遠大空調又幾乎是同時起步，為什么遠大一下子就能夠做到20億元，而三一卻還不到1億元？即使把全國的金剛石市場都壟斷過來，也只有10億元。原因就在于三一選擇的產業擴張空間有限，再加上漣源所在地域較為偏僻，交通不便，企業經營環境受制約，無法孕育出世界級的企業。

　　1991年，向文波加入三一團隊，他與梁穩根的想法不謀而合，都認為亟需調整戰略。經過兩年多的調研，又多次召開專家論證會，最后梁穩根同意了向文波的“雙進”戰略：進入中心城市——長沙;進入大行業——工程機械業。

　　當年的選址也頗有戰略考慮。梁穩根最終決定將三一總部定在當時并不起眼的長沙星沙鎮，“這個位置，頭頂飛過的飛機能看到，腳下開過的火車能看到，我要讓經過這里的每一個人能看到三一。”梁穩根在當年的一次同學聚會上表示。現在星沙鎮的長沙市經濟技術開發區，因為三一工業城的帶動，已發展成一片現代工業基地。而今天回頭來看，當年的“雙進戰略”是三一日后大步向中國工程機械領域邁進的強大支撐力。

　　接著，上市和股權分置改革又成為三一再創業的新起點。一個企業要發展壯大，必須要有強大的資本市場、更多的資金支持，而上市是一個上佳的途徑，甚至能扭轉企業的命運。

　　壯大的三一開始嘗試走上市融資之路。2003年7月3日，在上海證券交易所內，三一重工董事長梁穩根敲響了三一重工掛牌上市的銅鑼，三一重工成為工程機械行業第一家民企上市公司。2005年，適逢中國資本市場股權分置改革，當時，市場質疑之聲四起，向文波向證監部門明確表態：“三一創建之時，就表達了做出一流貢獻的愿望，我們愿做中國證券市場改革的‘試驗田’!”2005年6月10日，三一的股改方案——主動提高減持門檻，做出增加兩項重要減持條件等承諾被高票通過，三一正式成為“中國股改第一股”。

　　事實證明，三一股改極大地推動了三一邁上新臺階，到2011年上市8年市值增長38倍，股價上漲十幾倍。在2011年英國《金融時報》全球500強排行榜排名中，三一重工的市值首次入圍全球500強，位列第431位，成為中國工程機械行業首家，也是中國機械行業第一家進入世界500強的企業。“在某種程度上，市值排名比單純的銷售額排名更能體現企業的競爭力和品牌地位。”三一集團總裁唐修國表示。

　　經歷了重重考驗的三一，如今走到了它最重要的節點——國際化。國際化，令多少優秀的中國企業折戟沙場。一直以來，三一堅守“先唱國歌再唱國際歌”。而今在國內市場取得第一位置的三一，如何唱就這首國際歌？

　　破局之后

　　繼1月底宣布收購德國普茨邁斯特后，三一在海外布局上再次出手。2月28日，三一與國際起重機巨頭奧地利帕爾菲格集團成立兩家合資公司，合資公司之一——三一帕爾菲格特種車輛裝備有限公司位于長沙，投資總額9億元人民幣，注冊資本為3億元人民幣。另一家合資公司位于奧地利，投資總額400萬歐元，注冊資本為200萬歐元。兩家合資公司，雙方均各占50%的股權。

　　“三一的海外戰略，已經有自主建廠、海外并購、成立合資公司三駕馬車并行了。”唐修國說。此前的2009年1月，三一斥資1億歐元，在德國科隆建立歐洲研發中心及機械制造基地，2012年三一又有海外合資、并購兩件大事。今后，三一將會有更多的帶有Made in Germany， Made in USA，Made in Austria的產品，出現在世界各地。

　　熟悉三一的人都知道，三一有一套完整的企業文化理念和管理模式。三一是否會將其推廣至海外呢？“并非如此，關鍵是做好本土化。”三一高層對此表示。事實上，三一在德國建廠，遇到更多的是水土不服：對“中國”品牌的不信任、語言障礙、“混血”團隊文化差異等等。

　　“我們收購‘大象’后，基本完整保持原有團隊和海外營銷渠道，初期僅派少數幾個管理人員進入而已。”三一高層對媒體表示。

　　不過，為避免兩個品牌之間的競爭，在海外市場，混凝土泵的銷售以“大象”品牌優先。另外，“大象”雖然有完善的全球營銷網絡，但是產品單一，三一將豐富的產品線配合“大象”的泵車，打包推向全球主要市場，并用高額的激勵機制和齊全的產品，促進“大象”營銷人員的銷售。再有就是，三一利用中國成本制造低廉的優勢，將自己的零部件輸送給“大象”，以降低成本。

　　至少看上去，這是個頗為互補的強強聯合。一個全球第一加上一個中國第一，兩者的優勢實現無縫對接。目前，并購后的整合工作都在計劃之中，如何將這次收購實現利潤最大化，三一高層正在尋找最佳方案。

　　也許不用對其有太多擔憂。“還是要去做，在執行中及時糾正錯誤，海外戰略也一樣。”一位高層表示。這也是三一重工“嫉慢如仇”管理機制中的重要一項，三一人有犯錯的準備，并迅速地從錯誤中學習，采取糾正措施。

　　“先有企業文化，后有企業實體”，正是三一的特殊所在。

　　鐵血“DNA”

　　早7點半，晨夢最佳時間，三一集團大門口的人群已經摩肩接踵。門外私家車排出千米開外。除了車多人多，就是帥哥多，一張張笑臉朝氣蓬勃、熱情洋溢。

　　只是一個普通的日子，上班潮。

　　“三一是做事的地方，以成績論英雄”、“三一是個大舞臺，可以盡情施展”，類似的話在三一人的口中幾乎“眾口一詞”。讓《中外管理》印象更深刻的是，即便是在三一工作一兩年的年輕員工，都能對公司的成長史、領導風格、企業文化、管理方法等如數家珍。

　　“原來也有一些企業挖走三一的員工，但并沒有做成大事，根源就在于三一的企業文化。我經常說，就是有人把我易小剛挖走，沒有三一這樣的土壤，我也不一定能夠成就一番事業。”三一重工執行總裁易小剛說。

　　企業文化無疑是企業成功的重要內核。但不同于大多企業發展先行，文化跟上，“先有企業文化，后有企業實體”，正是三一的特殊所在。

　　嫉慢如仇

　　當員工們還在集團大門口熙熙攘攘，三一的董事們已經端坐于餐桌前。“一日之計在于晨”，一天中最好的工作時間是早上。梁穩根于是將高管會議搬到了早餐桌上。

　　坐到這里，是榮耀，更是壓力。如果你負責的工作有問題，會遭到梁穩根的仔細“盤問”，讓你在半小時的早餐會上，根本“連筷子都不敢伸”。因此，據說很多人都是吃完早餐再過去的。

　　三一要求“事不隔夜”，早餐會上提出今天要解決的問題，必須回去開會組織討論，安排相關人員落實。因此不僅是早餐吃不好，如果事情完成不了，睡覺都不踏實。如此壓力并不是每個人都能扛得住的。一位三一高管對《中外管理》表示，他到三一工作兩年多，比在原來工作節奏很快的外資公司7年的工作量總和還多。

　　針對早餐會，三一還有專門的“董字方針”。董事們會拋出各種針對企業發展的癥結問題或者行業前端亟需解決的問題，相關部門會記錄下來，并加以具體落實，落實情況有專人跟進。“董字方針”，保證了董事會的智慧結晶能真正落地，轉化為成果。

　　嫉慢如仇，已經成為三一的“DNA”。在梁穩根等人看來，不講速度和效率的“錯失良機”，簡直就是犯罪。

　　就拿三一重工成為中國股權分置改革“第一股”來說，決策者拍板決定后，“三一重工”的行動可謂神速。2005年4月29日，中國證監會發布通知，股權改革的試點正式啟動。第二天，“三一重工”大股東“三一集團”及其他非流通股股東，即向中國證監會提交了股改方案。5月8日，證監會確定了包括“三一重工”在內的首批4家公司的試點名單，5月10日，“三一重工”就率先公布了股權分置改革方案。

　　硬幣總有兩面，俗語稱“欲速則不達”，三一如何解決“嫉慢如仇”與決策正確的矛盾？答案是，事前拼命吵，事后拼命做。

　　每每遇到重大事情，三一內部會經過激烈的討論，可以辯論、可以爭吵、可以據理力爭……可是一旦事情經過梁穩根拍板后，就要嚴格按照決定方案執行，因為有方案總比沒方案好，市場機遇“稍縱即逝”，時不我待。即使事后證明錯了，也不允許“事后諸葛亮”，抱怨嘮叨。出現問題再討論，再調整即可。

　　三一重工早幾年在開拓海外市場時，剛開始把國內的成功經驗照搬過去，比如：將中文產品目錄原封不動地直接翻譯成英文。但銷售的產品是根據中國市場特點設計的標準化產品，而沒有迎合歐洲需求進行生產，例如采用更高的安全標準等。

　　別急。短短5個月后，他們就以歐洲人習慣的方式重新制定了產品目錄，與一些合作伙伴簽署了合約，包括代理人和合資公司等。為提高發貨效率，三一重工還創建了兩個物流中心。

　　這也是三一重工管理的一項重要機制，就是迅速地從錯誤中學習，并采取糾正措施。而且員工在犯錯后，如果表明自己能夠迅速地找到解決和糾正問題的辦法，就能免受嚴厲處罰。

　　在三一的企業文化中，有兩句精煉警句頗有深意：“直抒胸臆，張揚個性;寬容失誤，避免重錯”。比如，主管研發的三一重工執行總裁易小剛認為：“創新，就是一種精神，是一種文化，是一種變革。”他還在許多場合表示，創新需要“膽大包天”，要“異想天開”。在三一集團各研究院，技術創新中的風險和可能發生的失敗都被給予理性對待，“寬容失敗，不許重錯”也被認為是“三一式創新”的要義。

　　品質改變世界

　　早餐會上的“折磨”，是以一句吶喊結束的。所有人起立，立正，跟隨梁穩根喊一聲：品質改變世界!

　　實際上，這種幾近偏執的做法，正是三一的第一文化。

　　“品質”二字，內涵眾多。人品、產品、企品均包括在內。在人品上，三一要求“先做事，后做人”，“嫉慢如仇、心存感激”，講求誠信，有高度的敬業精神。而在追求產品的品質上就更不含糊，甚至銷毀過剛剛下線的整批不合格泵車。2009年，三一還投入200萬元組建了一支全國巡檢小組，對售出的產品進行逐一檢查。至于企業的品質，自然是要求有優秀的管理團隊，以及符合現代化生產要求的管理體系。

　　有專家研究稱，三一的企業文化基礎是“湖湘文化”。“湖湘文化”用一位湖南名人李谷一的話講，叫“吃得苦，霸得蠻、耐得煩”。

　　唐修國對此也深表認同。當年，梁穩根、袁金華、毛中吾、唐修國四人，懷揣著夢想在一窮二白中起步，后來還販過羊，好不容易湊夠了6萬元錢，租下了村委會的幾所小房子……在后來面臨多次重要抉擇時，比如進軍長沙和工程機械業、上市、股權分置改革等，也表現出了霸氣、豪邁的一面。而“耐煩”，也體現在企業的管理和經營中，孜孜不倦、勤懇守業。

　　這其中，卓越的管理團隊實乃三一之寶。直到今天，最早的梁、袁、毛、唐創業團隊，一直不離不棄。現在袁金華負責巴西等市場的開發，毛中吾負責三一電氣等的管理運營。后加入的三一“戰略第一人”向文波、三一“技術第一人”易小剛等等業界“牛人”，也在三一的團隊中發揮不可替代的作用，他們始終榮辱與共、肝膽相照，緊緊地團結在創始人梁穩根身邊。

　　在管理體系的研究和引進上，有三一“管理第一人”之稱的唐修國，當仁不讓。豐田生產方式、六西格瑪管理等等都是唐修國根據當時的生產情況引進的，三一目前的管理系統也是在多種引進模式下內化而成的三一模式。只要值得大家看的管理類書籍，唐修國就發給各位相關管理者人手一本，并會組織相應的討論和考試。

　　三一集團精益質量總部質量管理部副部長胡鐵軍的桌上，書摞成了堆，幾乎全是管理類的：彼得•杜拉克《管理的實踐》、《圖解豐田生產方式(TPS)》、詹姆斯•庫澤斯的《領導力》、《杰克•韋爾奇自傳》、《精益思想》等。這些都是在兩年多的時間里，唐修國帶領大家學習的。

　　“管理者特別注重新的管理知識在企業的引進，我們自己也受益匪淺。”胡鐵軍對《中外管理》說。他所在的精益質量總部就是2008年由唐修國在引進“精益管理”的時候建立的。

　　當時還在2008年經濟危機的前夜，唐修國等人已經意識到，制造企業“浪費大、流程混亂、資源配置不合理”并非長久之計。當年，在三一實現銷售過百億元的基礎上，唐修國在梁穩根的支持下開始進行制造系統的精益變革。生產組織方式的改變，使得三一的現場管理能力加強，庫存減少，提高了三一在設計、制造、質量、服務等方面的精細化管理水平。

　　幫助員工成功

　　2011年，英國《金融時報》全球500強排行榜排名中，三一重工的市值首次入圍全球500強，位列第431位。當晚三一給每名員工發了518元錢，一共發了幾千萬元。

　　對于員工，三一一向不吝激勵。

　　不過，他們更看重的是，“幫助員工成功”。

　　1989年，在創業4年后全部人馬也不過20人左右的三一，聚在一起開了自己的第一個元旦晚會。對于這20個人來說，這場晚會留下的最大印記，是梁穩根在他們的工作筆記本上，寫下的“創建一流企業，造就一流人才”。

　　可以說，在梁穩根看來，“幫助員工成功”正是實現“一流”的不二選擇。因為，“三一不是某個人的三一，是由三一人匯聚而成的，去實現個人無法實現的偉大目標的團隊，作為團隊領導，要努力為員工構筑一方事業平臺”。

　　三一集團副總經理兼人力資源總監張解主抓三一人力資源工作多年，“幫助員工成功，三一做法有一個特色，就是不拘一格用人才。”他對《中外管理》說。

　　三一內部建立了強大的人才流動體系。通過開展員工愿景管理，為員工設計職業發展和能力提升計劃，并有針對性地予以培養，讓人才流動更具目標性。通過完善的內部輪崗、轉崗和競爭上崗制度，將更重要、更具挑戰崗位首先讓內部員工競聘上崗，每年都有數千名員工在人力資源部門的推薦下得到了新的發展機會。

　　與用人機制相配套的就是三一的晉升體系。無論是管理人員、技術人員、營銷人員，都有清晰可見的職業通道。晉升細分更是三一的特色，通過細分使得員工發展空間增大，職稱等每年評選一次，每年都有晉升機會，與員工待遇緊密掛鉤，被稱作“小步慢跑”。

　　“這一切都在陽光下進行，避免形成‘裙帶’關系。”張解說。三一不反對親屬任職，但在任用親屬方面有著嚴格的考察規定。對于在職員工直系親屬三代以內的，引進時需報公司領導審批，這一舉措，目的是從根本上杜絕各級主管在招聘過程中任人唯親的可能。

　　實際上，“幫助員工成功”，已經成為三一干部晉升的一項重要考核內容。在三一的領導干部評價標準中，人才培養歷來都和創造業績擺在同等重要的位置。三一的管理者們常被灌輸這樣一種思想：獨具慧眼的團隊領導不是等到員工具備各種能力時才去用他，而是只要他具備基本素質，就給他職位、責任、壓力，讓他在實踐中磨練，在磨練中發掘潛能，提高技能。

　　梁穩根親自上。每個月，他都會拿出一兩天時間，召開各類核心人才的見面會，與擬任命的干部、以及骨干員工進行面談，從中選拔優秀領導人才進行重點培養，許多80后的年輕骨干就是通過這個機會成為所在部門的管理人員。集團所有的高層領導，如唐修國、向文波也都長期擔任員工培訓班的講師，向骨干員工傳授三一文化價值觀、戰略導向等核心內容。

　　80后副總裁、80后總監、80后部長……年輕的干部，在三一像“雨后春筍”般成長起來。在近7萬人的三一集團，80后占比近75%，在集團干部總數中，比例也達60%以上。

　　三一如何修煉研發內功？

　　即便在世界工程機械領域，三一也已經成為重量級選手了。不僅使德國的競爭者感覺到壓力，就連美國的機械巨頭卡特彼勒、日本小松制作所等都將其列入未來五年的最主要競爭對手。

　　說到底，在這個領域，威脅力來自研發實力。

　　從“中國泵王”到“全球第一吊”3600噸履帶起重機，再到世界最長臂架86米泵車……在世界工程機械的許多重要領域，三一技術依靠研發與自主創新，由追隨者變為領跑者。有兩句話在三一內部是明令禁止的：“因為國外是這么設計，所以我也這么設計”，“國外沒這么做，所以我沒這么做。”禁止跟隨和模仿的三一，如今在研發上，正從單項冠軍向全能選手轉變。

　　“事實上，當機械類企業發展到一定規模，研發設計會面臨巨大的標準化難題，我們已經有了破解之法。”三一集團總裁助理、研究總院常務副院長劉永紅對《中外管理》表示。

　　插旗子，占山頭

　　在三一，有個已經延續了7年的特殊節日——8月8日科技節。每年的這一天，也是科技人員最快樂的一天，很多優秀研發人才會得到表彰和獎勵。

　　對于研發的重視，實際上早已深入三一的骨髓。

　　早在創立初期，口袋尚且干癟的三一就成立了“新材料研究所”，并與一些科研院所，建立合作關系，聘請十多位專家，共同參與新產品的研發。這在1980年代的民營企業中很是少見。

　　最開始，他們也試過技術引進，畢竟那時洋品占據95%的市場份額，但是，“別人看不上我們。”三一集團董事、三一重工執行總裁易小剛回憶道。

　　如此倒是逼出來個自主創新。

　　1995年，放棄北京優厚待遇來到三一重工的液壓專家易小剛，為混凝土拖泵大膽設計了一個可以旋轉90度的高低壓切換閥門，他迎來的是從工人到車間主任的一致反對：國外都是這樣用，客戶也沒意見，為什么要換呢？

　　但董事長梁穩根選擇了支持他。一個工作原理與原有產品完全不同的液壓集流閥組設計出來了。三一集團的第一個專利也就此誕生。

　　隨著在更多單一技術領域長期創新的積累，三一構建了完善的專利戰略分析體系，并在工程機械行業建立了第一家知識產權戰略平臺。完善的專利戰略分析機制使三一能及時關注與公司業務有關的技術領域，收集和分析該領域的專利信息，并利用專利信息研發創新點，規避產品專利風險。

　　“專利申請布局猶如打仗占山頭，我插上我的旗子，為未來競爭占領市場制高點和制勝權，這是三一在工程機械領域首發的，在三一的帶動下，整個行業的專利水平高于全國整體水平。”主抓此項工作的劉永紅對《中外管理》說。

　　實際上，三一的專利戰略也是不得不為，因為既要快速前行又要防止踩上別人的地雷，“侵犯了任何企業的專利，我們都承擔不起后果，尤其是國外企業。”劉永紅說。慶幸的是，因為有了專利戰略，三一在國內外市場從未出現過一起專利侵權糾紛。

　　三一的專利戰略始于2002年前后，逐漸到2008年達到一個專利申請高峰期。截至2012年3月底，三一集團中國專利申請累計4586件，授權2733件。國際申請192件，外國國家申請89件。在中國工程機械行業中，三一集團專利申請處于第一。

　　不僅如此，三一專利轉化為科技成果的比率達20%～30%，遠高于國內5%的水平，亦高于歐洲15%左右的轉化率。目前三一在國際專利布局方面也大幅增長，這一“專利池”已經成為大量的無形資產，為三一國際化的穩步推進提供了重要支撐。

　　每年三一投入的研發經費，基本為公司年銷售額的5%～7%，約為同行業市場平均水平的3至5倍。2011年三一的研發投入為近50億元。

　　“我們每年花在專利上的獎勵就有幾百萬元，只要完成專利申報就有1000元獎勵，授權后增加4000元獎勵，研發人員每年能上報一兩千件專利。”劉永紅介紹說。而且專利申請是三一職稱晉升體系的重要一環，與員工的待遇緊密掛鉤。2010年就有一位員工因為專利轉化為產品成果，為公司帶來巨大利潤而被獎勵1600多萬元。

　　其實，專利申請只是三一研發體系中的一環。重要的是，研發人員的晉升機會多。包括研究院院長、副院長，還有公司的副總裁、總經理等大部分是從研發體系中走出的研發人員。而在三一，管理團隊是有人數限制的，專業技術人員的職稱人數卻沒有。只要你達到一定的水平，就可以評相應的職稱，也可以跟管理人員一樣配秘書、配車、甚至分房。“三一對每個人的評價都是公平的，一切以業績為準。”劉永紅說。

　　打一場漂亮的“標準化”之役

　　當企業發展到一定規模后，粗放管理方式的弊端自然顯現。在工程機械行業，體現在研發上，就是無序的物料采購、物流供應等等浪費現象。劉永紅的工作之一，就是負責統一標準化戰略的推行。

　　舉例來說，由于原來產品業務部門是各自分立的，10個型號的產品，使用20種甚至30種不同型號的發動機，大家覺得也沒什么不好。但實際上，這給采購、庫存等環節造成了巨大的浪費。而標準化，就是讓10個型號的產品，使用同一個動力系統。

　　就拿三一液壓泵所使用的液壓閥來說，原來用了很多種，現在被減掉了2/3。原來產品所需發動機的種類繁多，現在只有一種，大大節約了采購和庫存等成本。

　　推動標準化，向來是個棘手難題。三一研究院主導的這場戰役能實現的前提之一，是三一研究總院加強了對近40家研究分院的控制權，擺脫之前各自為政的格局，建立了一整套的技術體系平臺，設流程、建規矩。總院建立一支強有力的團隊，及時認真地將不合理的現象及時反映出來，并協同設計工程師一起完成。“只要是對公司有利的，我們就要堅定不移地執行下去。”劉永紅說。標準化帶來的經濟效益是顯而易見的。三一開展物料標準化整合工作以來，共整合60多個項目。共減少停滯、多余物料11000多種，減少供應商300多家，降低采購和管理成本3億多元。

　　但“減少浪費，降低成本只是其一，標準化的根本目的是用最少的零部件開發出最多樣化的產品，滿足客戶個性化的需求。”劉永紅說。就標準化而言，蘋果公司是做得最成功的，其不同產品，所用的芯片、攝像頭、電池、顯示屏等等都是相同的，只是根據用戶需求做成不同的外觀。因為用戶其實并不關注內部的設計，只關注外部的多樣化。

　　但對于生產企業而言，做到這一點非同小可。試想，三一有近千家供應廠商，如果通過標準化縮減成200個。那對物流的供應、對零部件的設計、對質量的提升，將會帶來多大影響？

　　劉永紅的團隊做到了，雖然他現在也經常接到其它部門關于標準化的投訴，但在一個“嫉慢如仇”的公司，先建立一個有效的標準，再在實踐的過程中去成熟完善，也不失為好的對策。

　　統一標準化的初衷依舊與集團戰略息息相關。三一是一個全球化的公司，如果世界各地的子公司能用上同一個零部件、便于統一設計和交流。一旦標準化日臻完善，定會為其今后的國際化戰略助力。

　　破解人才儲備困局

　　不過，對三一這樣一家成立至今復合增長率超過50%的企業，研發人才的培養和儲備仍是繞不開的難題。

　　三一采納的策略是，“前瞻性儲備人才”。三一開展校企聯合辦學，訂單式培養。自1999年以來經過10余年的發展，三一集團聯合辦學規模從最初的百余人擴大到2011年的5000人;2010～2011年，三一在國內各大高校招聘了5000多名優秀學子，規模居工程機械行業之首。

　　“我們現有研發人員1萬，其中4000人為人才儲備。”劉永紅說。工程機械行業本身的人才總數有限，到業內挖人仍不能滿足需要，況且，由于三一的文化基因與其它相關企業不同，挖過來的人才常常會出現水土不服現象。所以，三一極其重視自我培養。在三一，MBA、EMBA、工程碩士比比皆是，三一自己內部也有完善的培訓系統，研發人員有時候還抱怨是不是培訓太多了。2011年，三一還啟動了“世界頂級大學培養學習”計劃，從集團的制造、工藝體系選取一些有潛力的員工，帶著項目，到世界頂級大學研修1至2年。

　　不過，作為三一研究總院的常務副院長，劉永紅最擔心的還是海外人才匱乏的問題，因為他知道未來的國際化戰略將是一場絕不輕松的挑戰，人才儲備實為必需。三一目前已經初步建立了全球化的產業園布局，在高端人才豐富的美國、日本、德國，都建立了招聘平臺，期待以此引進緊缺的研發、工藝、國際化管理高端人才。

　　事實上，除了人才儲備，研發團隊的管理也是一項挑戰。三一一直堅持用研發人才出身的管理者管理研發團隊。“研發不像其它部門，領導給壓力就能出成績，這是需要有個循序漸進的過程。”劉永紅的理解是：要用靈活的機制來激發研發人員研發的熱情，在體制的保證下，有足夠的時間“讓專業的人做專業的事兒”。

　　三一做到了，中國的四一、五一、六一……都能做到，大家蜂擁而上，三一的啟示作用達到了。

　　唐修國：管理就是帶兵打仗

　　在三一內部，唐修國有“內當家”之稱，也是三一公認的“管理第一人”。無論是早期的ERP管理、豐田生產方式，還是后來的六西格瑪、卓越績效、精益管理等等，都來自唐修國的率先推動。

　　從同學、同事，到當年初創小小的焊接材料廠，再到進入全球市值500強的三一，唐修國陪創始人梁穩根一路走來，一直是最堅定的支持者。26年前，他們一起開創一個試驗田，“它要的是真正的市場化的產物”。而今天的結果讓他欣慰。

　　“重要的是，三一帶給大家很多啟示。”他對《中外管理》說。

　　2005年股權分置改革，三一率先實現全流通。2006年凱雷擬以2.65億美元收購徐工，是三一的參與成功阻止了收購，為國家保留了徐工這家中國機械巨頭，而今徐工的年利潤約30億元。而到了2011年，在被稱作“工程機械領域皇冠上一顆明珠”的挖掘機領域，三一超越了日本的小松，成為世界老大。“三一做到了，中國的四一、五一、六一……都能做到，大家蜂擁而上，三一的啟示作用就達到了。”唐修國臉上掛著微笑。

　　并購：1+1>2

　　《中外管理》：1月底三一重工收購德國普茨邁斯特，迎來海內外一片喝彩。一貫堅持“自己海外投資建廠”的三一重工此次是進行了戰略轉向嗎？

　　唐修國：不是戰略轉向。

　　實際上，我想任何企業都不會只選擇內生式發展，放棄收購兼并等方式。關鍵是看對象，我們一直在尋找。普茨邁斯特是一個好的對象，它擁有全球第一品牌，曾經做到全球第一的位置，今天在中國以外的市場仍是第一。高峰時它的銷售額超過十億歐元，即使現在國際經濟形勢不太好，仍能達到5.7億歐元，保有6000萬歐元的利潤。

　　所以，我們收購它，等于中國第一和全球第一的聯姻，一定會1+1>2。未來，一個更加強大的普茨邁斯特將出現在中國市場之外的全球市場上，借助三一的創新活力以及來自“Made in China”的零部件，來降低成本。而在中國市場，三一也會借助普茨邁斯特更加成熟的技術和經驗，來提升我們的產品水平。這種合作，顯然可以達到雙贏。

　　《中外管理》：此次競購，是中聯重科先拿到了發改委的“路條”，德國“大象”為什么最終會選擇三一？

　　唐修國：德國“大象”的創始人施萊希特已經80多歲，他攜夫人到中國三一看過大部分工廠，最后他親自跟我講，說很高興在自己人生八十歲的時候，還能夠做出這樣正確的決定。三一同“大象”的合作，他認為“是一個必然的事件”。他說他看完三一以后才知道，同三一繼續競爭下去，實際上是一種錯誤，這是他的原話。“大象”CEO諾伯特•肖毅也說，他對中國公司是有一定了解的，他認為同三一的合作，是惟一的選擇。并且在整個過程中，他表示只同三一談判，不跟其他任何人談判，就是這樣。

　　三一只適合于熱血的奮斗者

　　《中外管理》：三一重工在國有企業占壟斷的領域內做大做強，是靠領導力的培養還是獨特的管理模式？管理模式與三一的發展模式如何實現完美對接？

　　唐修國：這里有個玩笑：三一強調研發、服務和制造，這也是三一的三項核心能力。但我們中有個人卻說這都不是最核心的，最核心的是梁穩根的大方!他真的想成就一番事業，能夠懂得跟大家分享。我們很多業務的創立都類似，幾乎就是給一個人一面旗幟、一個番號、一筆資金，然后就把一個分公司做起來了。

　　比如沈陽重裝團隊，我們給他股份，給他最大的信任，現在他們的煤炭機械已經是全國第一。我們很多的全國第一都是這樣做起來的，這就是三一的發展模式。我們倡導的團隊文化不是空洞的，在今天這個物質決定精神的時代，金錢只有誘惑力，事業才有凝聚力，有很多人利用三一這個平臺改變了命運。一些人曾經有機會，但是沒有大膽選擇，現在后悔了。

　　《中外管理》：很多人將三一的一路披荊斬棘歸因于超強的執行力，這是如何練就的？

　　唐修國：三一的執行力來自領導和員工的共同誠信。在這里不能講假話，不能虛干，要真刀真槍實干，否則沒有所謂的速度。每一個人都有一個崗位，都有一套作業標準，就像體操動作一樣，標準動作之上就可加分啦。這就是我們強調的“無功便是過，創造才是能。”

　　另外，三一“寬容失誤，不許重錯”，我們不怕失誤，怕的是重復出錯，不要在同一個地方摔兩次跟頭。

　　《中外管理》：我們知道，強調超強執行力往往難免冷血，與此同時，三一如何解決提高員工滿意度的問題？

　　唐修國：我們有一句話，“讓員工過上富足而有尊嚴的生活”。為了實現這一點，我們的領導者率先垂范，做好榜樣作用的同時，要幫助員工成功。當然這過程中也有人離開這支隊伍。有一部電影叫《大浪淘沙》，留下的都是真金，三一是一個有個性文化的企業，留下的是熱血的奮斗者。

　　三一最適應的就是奮斗者，他不適合所有人。所以三一不是提高所有人的滿意度，而是將提高骨干員工的滿意度作為我們的工作目標，三一“幫助員工成功”等做法都是在提高集團骨干員工比例。與軍隊作戰一樣，三一也是帶兵打仗，我們要帶領一支有戰斗力的團隊。

　　管理是改善的藝術

　　《中外管理》：三一始終宣稱為“締造世界第一品質”而努力。這可是您在2008年成立精益質量總部的初衷？這與之前的質量管理有何不同？

　　唐修國：三一幾乎經歷了改革開放以來質量管理的各個階段。

　　精益質量管理是2008年由我主張引進落實的，那時企業生產經營處于粗放狀態，沒廠房就蓋、缺設備就買，缺人就招。當時經濟形勢好，企業發展快，盈利能力強。但我們在思考，這樣的模式能持續嗎？浪費太大了，員工不知道液壓油、刀具(相當于1000把菜刀的價格)等等多少錢，也不關心。我先是讀了《改變世界的機器》，之后是《精益思想》，最后開始落實精益制造，并非減少投入，而是消除浪費，不斷地提升品質。

　　《中外管理》：如果不在2008年經濟危機之前走出精益質量這一步，未來的三一是否會面臨風險呢？

　　唐修國：我們在國際上一直沒有成為一面旗幟，我們今天所謂的企業成功，是借力國家發展的機遇而已。中國企業應該多跟美國、日本的優秀企業作比較，如果我們把自己放在它們國家，我們能生存嗎？我們能實現盈利嗎？因此超越不了它們，我們永遠不能成為一面旗幟。

　　《中外管理》：目前，中國房地產調控仍將繼續，鐵路等基礎設施規模較前些年有所下降，對行業和企業的未來，你可有隱憂？

　　唐修國：今天我們經濟發展的總體水平充其量相當于日本上世紀50年代初的水平，相當于韓國、臺灣地區70年代初的水平。中國經濟增長空間還很大，還可以GDP保持8%以上的速度增長20年。即使宏觀經濟不景氣，講求精益品質的優秀企業依然是缺乏的，只有粗放的企業才是過剩，容易被淘汰。就像女孩子買衣服，永遠買最漂亮的那件。這與危機無關，與企業自身管理有關。而管理就像建金字塔一樣，一點點積累而成，它不是革命性的，而是一種改善，目標是“盡善盡美”。

　　如果做到全球第一，他將回家鄉歸隱田園，而現在，他還只能選擇繼續過著“朝七晚九”的苦行僧生活。

　　梁穩根，歸隱之前

　　除了出差，每天都吃住在單位，從早晨7點半工作到晚上9點，下班以后還要邊“散步”邊聽主要負責人匯報工作。一年到頭，每天被各種會議填滿……如果你有這樣的上司，工作上敢懈怠嗎？

　　這個苦行僧般的人物，正是前福布斯和胡潤富豪榜“雙料”中國首富梁穩根，三一集團創始人、董事長，在身邊人中享有“只愛好散步、爬山和開會的男人”之“美譽”。坐擁三一集團58%的股份，身價超過700億元的他，為何如此拼命？這個問題英國人胡潤也想知道，但多年來他數次來三一探尋答案，均未果。他最想問梁的是：“是什么動力支撐你把企業繼續做大下去？”

　　不如讓我們來嘗試解答。

　　穩重壓不住理想

　　其實在成為“只愛好散步、爬山和開會的男人”之前，梁穩根還曾得到過多種稱呼，譬如“篾老四”。他的老家茅塘鎮道童村，位于湖南漣源市一個不起眼的小山溝，當年梁家也是當地最窮的一戶，父祖輩均是篾匠，因他本人也干過多年篾匠，且在家中排行老四，人稱“篾老四”。也許，正是貧苦的農村生活在他的心靈中打下深深烙印，使得謀求改變成為他最原始的動力。

　　不過，另一個影響更大的稱呼，是梁穩根在上大學期間收獲的——“廠長”。在30多年前的中南礦冶學院(現為“中南大學”)，“廠長”其實屬于“非主流人士”，在班級中是“最默默無聞”的一位，就連考試都是成績好的同學主動幫著補習通過的。不過，之所以得名“廠長”，是因為同學們發現，梁穩根癡迷于企業管理知識的研究。學校大四時才開企業管理課程，同學都覺得沒用，不愛上，而梁穩根從入學起就開始“捧著管理的書不放”。在當年那個信奉“學好數理化、走遍全天下”的時代，這確實讓很多人費解。

　　“現在才體會到，人家是先知先覺，做好企業關鍵是管理。”梁穩根的一位大學同學對《中外管理》說。

　　因為身體不好，1978年就入學的“老三屆”梁穩根留級一年，最終與1979級學生一起畢業，在1983年被分配到兵器工業部洪源機械廠。在離開大學時，他寫下畢業詞：“人類因夢想而偉大”，深深觸動了他的同學唐修國，“有‘英雄識英雄’之感”。多年之后，唐回憶說。

　　受惠于之前對企業管理知識的積累，年輕的梁穩根很快嶄露頭角。畢業后的第三年，他的創新想法就折服了洪源機械廠當時的管理者，很快被提升為廠計劃處副處長、體改辦主任。不過，他隨后回到家鄉鼓搗出的那個小焊接材料廠，會在日后成長為世界級品牌，就連他的許多大學同學也直呼“沒想到”。“中國與其說缺技術，不如說缺管理”，梁穩根說，而要摸索管理，就要建立一個小實驗田，這正是三一前身誕生的緣由。

　　1988年，在創業兩年之后，梁穩根將原名“梁永根”中的“永”改為“穩”，據說有兩層涵義，一為事業穩定，二為做人穩重。

　　但就是這個穩重的創業者，在2003年大學同學畢業20周年聚會上，表示“要將三一打進世界500強”。話一出口，立即引來在場同學100余人的“哄堂大笑”，大家一齊說他“吹牛皮吹到天上去”。雖然當時的三一已經成為世界的佼佼者。但是“世界500強的公司豈是那么容易做到的，想都不要想的。”對不少同學來說，當時情景至今回想，仍歷歷在目。

　　不過，現場有一個旁觀者，沒有嘲笑只帶微笑，那就是唐修國。陪伴梁從大學到畢業分配，再到創辦三一，他一直堅信梁穩根“產業報國”“打入世界500強”的夢想一定能實現。甚至有很多同學反而更佩服唐修國的這份相信和堅守，因為人的一生沒有比找到志同道合的摯友更讓人振奮的了。

　　在工業基礎薄弱的1980年代，梁穩根、袁金華、毛中吾、唐修國四人常常坐在洪源機械廠的大機器上，暢談“產業報國”理想。他們也成為三一最早的創業團隊。1985年辭職準備創業時，他們曾在一個山頭上焚香、磕頭，刺破中指寫下誓書：“今生今世，肝膽相照，患難與共，誓為民族工業的振興而奮斗……”

　　不要懷疑他們當年的真誠。事實上，三一日后正是崛起于理想的基石之上。共同的追求和價值取向，成為三一牢不可破的凝聚力。

　　珍視那份“相信”

　　三一企業文化中有一句“產業報國、心存感激”。這句看似口號的文字，在梁穩根的人生中卻有著非凡的意義。梁穩根對父母十分孝順，他多年前就將同為86歲高齡的雙親接到三一重工總部長沙縣和自己共同起居，而且有空就為年邁的父母洗腳修剪指甲。

　　“感謝媽媽!因為，是媽媽教會我如何做人!”在2011年榮登《福布斯》中國富豪榜榜首時，梁穩根如此感言。梁穩根的母親肖圭元，是一位普通的家庭婦女，但在2003年三一集團公司上市的那天，年邁的母親讓人把梁穩根叫了回來，說：“有一個人，你不能忘!”。梁穩根明白母親指的是他的恩師翟登科。創業期，梁穩根請恩師翟登科教授來現場指導。經過多次實驗和失敗，105銅基焊料的各項指標抽樣檢查終于達到了國家質量要求，并填補了省內的一項空白。1986年9月,他們收到了第一筆貨款——8000元。可是在三一集團上市前一年，翟老師因病去世。

　　聽了母親的話，梁穩根從自己的股份里抽出約占三一集團公司總股份0.97%的股份，送給了翟登科的繼承人。而這0.97%的股份，今日的價值已不止10億元。

　　古往今來，創業團隊“共苦”易，“同甘”難。但是三一的創業團隊凝聚力甚至超越“血濃于水”的親情凝聚力。這與梁穩根這位領軍人物的人格魅力和睿智引領密切相關。目前，作為三一集團最高決策層，11人組成的董事會中，除了最早的 “梁袁毛唐”組合，王佐春、向文波、周福貴、易小剛、趙想章、梁治中(梁穩根的兒子)等人都是在發展過程中陸續加入。

　　在業界，梁穩根以慷慨大方著稱。“合適的人才是最重要的資產”，許多企業家盡管承認卻僅僅停留在口頭，而梁穩根直接付諸行動。1994年，梁穩根就宣布“股權分享”方案，10分鐘沒到就通過了。方案詳情是：漣源材料廠的股權，梁、唐各占21%，毛、袁各20%，翟登科11%，王佐春5%，向文波、周福貴各1%;長沙三一當時還是負資產，梁穩根占56%，唐、袁、毛分別占8%，向文波7%，周福貴12%，王佐春1%。

　　2011年9月，《福布斯》亞洲版公布當年中國富豪排行榜時，三一甚至被稱作造富工廠，集團總裁唐修國、重工總裁向文波、重裝董事長毛中吾、重工高級副總裁袁金華、重工執行總裁易小剛、重工高級副總裁周福貴，集體上榜。

　　慷慨大方之外，梁穩根還極其注重誠信，所謂“一諾千金”。1998年，長安大學副教授李冰接受梁穩根邀請，加盟三一。梁穩根承諾如果李冰能在三一工作滿10年，將給予重獎。李冰先后主持開發了一系列路機產品，為三一路機發展立下了汗馬功勞。不幸的是，工作僅7年，李冰就在2005年因病逝世。守信的梁穩根在2008年“跨百億攀千億”晚會上將3500萬元獎勵給李冰的家屬。

　　他顯然珍視那份“相信”，不光是對高層團隊，對基層也一樣。在三一，1995年前入職并一直堅守崗位的稱作“金牌員工”。由來是：

　　早在1995年3月1日三一廠房開工典禮上，梁穩根給當時在場的200多人每人發了一塊“金牌”(因當時三一財力還不寬裕，梁穩根用一張紙條代替金牌)，1996年，普通的紙條換成了銅牌，2003年三一重工國內上市，銅牌換成24K黃金“金牌”和1萬元現金。2007年三一銷售收入突破100億元，持有金牌的員工獲得獎金10萬元。而按照梁穩根的規劃，三一集團2012年將突破1000億元，獎金增至100萬元。

　　最“沒主見”的細心人

　　在岳麓山腳下的愛晚亭附近，有一棟白色的別墅，那里是梁穩根和董事們商議大事的地方。獨子梁治中從2000年16歲時，就被父親安排旁聽公司的董事會。

　　“有的大企業開董事會，誰都得聽著。可這里誰都可以打斷董事長的話，誰都可以爭論，誰都可以吵架。這么好的經營氛圍和持久性的團隊是我最羨慕我爸的地方。他們在一起的時間比跟老婆一起的時間都長。我也期望有這樣的團隊。”梁治中曾表示。

　　連跟隨梁30年的同學兼同事，也說梁穩根常調侃自己是“最沒主見的人”，在大家為一件決策爭論不止時，他常常聽從多數人的意見，有時候他最初的想法也與大家不同。

　　這個“最沒主見”的人，同時又是三一“最細致的人”。他似乎走到哪里都想著他的高管團隊。2011年，梁穩根跟隨國家主席胡錦濤一同訪美，一天在白宮對面的餐廳吃早餐，他覺得一種餅干特別好吃，就買了11箱回來送給每位董事。

　　而在一次視察北京重機餐廳時，看到排隊的員工達到60多人，他立即找來負責人嚴厲地批評了一頓。在三一，員工排隊就餐的隊伍是有規定的，每隊不得超過15人，否則必須另開窗口。“中午大家需要好好休息，決不能讓辛苦了一上午的員工站那么久……”他經常將主管人力資源的負責人留在身邊，嘮叨這些小事，“一切以員工的利益為利益”。

　　梁治中在三一人眼中也像他的父親一樣，屬于“事業型”。畢業于英國華威大學計算機專業的他，現任三一集團有限公司副總裁、財務總部總監，公司董事會成員。作為三一未來的接班人，他身上少了些驕奢，多了些宿命的承受，正如他所言：“我的生活目標，更多時候是被父輩設計好的，而我只能以超越父輩為己任”。

　　根在三一

　　低調，不事張揚，即使在三一內部，梁穩根也一貫如此。他稱向文波為“三一戰略第一人”，唐修國為“三一管理第一人”、易小剛為“三一技術第一人”，他總是在幕后讓這些“專業的人做專業的事”，讓三一成為這些人才的大舞臺。

　　也有人將他的這種低調視為有更大政治抱負的表現。據悉，組織部門近期對57歲的梁穩根進行了“嚴格的前期考察”，他或將成為民企老板進入黨政高層第一人。

　　從政對梁穩根而言或許不乏吸引力，但如果這樣，他就不能再擔任三一高管，也要放棄三一重工58%的股權。對此事三一有關人士表示：“對于組織部門的考察，董事長非常感謝這份器重，但是他的根基在三一，不會離開三一，三一成為世界500強的目標還沒有實現”。

　　而梁本人的說法是：“三一將在2017年實現3000億元銷售，超過日本小松成為全球第二，爭取2022年超越美國卡特彼勒成為全球第一，到時候我將回家鄉歸隱田園。”

　　為了這一目標，他多年來每天早7點半工作到晚上9點，每月的會議從月初排到月尾。連他的愛好，爬山與散步，都是做與工作有關的事情。爬山就是與幾位董事一邊爬山一邊討論，被稱作“流動的會議”。而每日晚間的散步，近似于“小跑”，多數是一位負責人跟他一起一邊“小跑”，一邊商議工作，“體力不好的根本跟不上”。

　　在將三一發展成為世界500強企業的夢想還沒有最終實現之前，對外界，梁穩根保持緘默，因為他認為，對他的一切評價都還為時尚早。

　　在國內上游產業“國進民退”，國際金融海嘯肆虐的當下，發軔于1980年代的三一如果能實現“進入世界500強”的夢想，也等于圓了無數民營企業的“中國夢”。

　　三一的“中國夢”能走多遠？

　　許多人認為，1980年代才是中國民營經濟真正的“黃金時代”：整個國家經濟改革的重心向農村、個體戶和民營企業傾斜，空氣中充滿了自由與開放帶來的蓬勃生機，為走過動蕩歲月的青年一代提供了一種前所未有的人生夢想。

　　那個年代的創業者，似乎只要你敢做，沒有不成功的。無論是在四川農村鼓搗豬飼料的劉永好，還是深圳街頭兜售程控交換機的任正非，當然也包括在湖南漣源的簡陋廠房里炮制電焊條的三一“兄弟連”。

　　到1990年代后期，中國經濟增長的引擎逐漸轉向出口導向型制造業，而跨國公司大批進入國內市場，民營企業開始主要依賴中國低廉的要素成本優勢。“中國制造”盡管規模在擴張，但是利潤逐漸稀薄，開始迷茫。

　　再到后來，隨著歷次房地產熱潮與宏觀調控忽冷忽熱的折騰，上游產業的“國進民退”，加上2008年金融海嘯的滌蕩，大批民營企業的“中國夢”開始一個個幻滅——有的是因為時運不濟，有的是因為膨脹過頭，也有的是因為無心戀戰。能夠始終以出色的戰略判斷踏準宏觀經濟節奏，并且以迅速成長而富有彈性的管理能力把握住節奏的民營企業，殊為難得，能夠成就世界級公司的選手則更加罕見。從這個角度講，2012年三一收購普茨邁斯特或許對于中國民營企業的發展歷程而言都是一個值得紀念的里程碑。路透社今年3月的深度新聞稿中曾援引筆者的判斷：“從市場表現與核心技術兩方面衡量，這可能是中國制造企業首次能在一個全球性市場中占據絕對主導地位。”

　　在這個時空節點上，梳理三一過去26年來的戰略歷程有特殊的啟發意義。

　　從選擇做，到選擇做什么

　　1986年，三一的前身——漣源焊接材料廠成立時，創業者們好像談不上有什么高瞻遠矚的眼光。因為幾個人大學讀的都是材料專業，選擇材料行業順理成章。盡管不是一帆風順，但是在大學老師(即創業元老翟登科)的幫助下，終于做出了第一批客戶愿意買單的電焊條。第一桶金的故事其實并不復雜，或許對這個階段的戰略而言，最要緊的并不是他們選擇了什么產品，而是他們選擇在這個百廢待興、“插根扁擔也能開花”的年代開始創業。正如柳傳志后來說的那樣，“假如我當年不是做電腦而是做別的，我想我也會成功。”

　　但是在1994年，當公司決定將主業轉為裝備制造業，并且把總部遷往省會長沙那一刻，戰略眼光的意義開始顯現。新的公司命名為“三一重工”，也透露出企業的豪情壯志。

　　如果說三一第一次的戰略選擇主要是基于自身能力的考慮，那么這一次則幾乎完全是基于對未來市場機遇和潛力的判斷。決策者們預見到中國未來大規模基礎建設對工程機械的龐大需求。而且盡管他們缺乏行業經驗，但是并沒有選擇技術較為簡單的基礎產品，而是從混凝土機械這一利基市場的高端產品——混凝土泵開始切入。當時80%的中國施工企業還在使用人工或者相對落后的塔吊進行混凝土輸送。而先進的混凝土泵由于存在一定的技術壁壘，國內廠家幾乎沒有生產能力。整個市場基本上由普茨邁斯特等價格高昂的進口品牌一統天下。這樣的市場格局給有可能實現技術突破的本土廠商留下了極大的空間。

　　站穩高端的真材實料

　　這種專注高端市場的做法，貫穿了三一此后的發展歷程。基本上三一進入工程機械的每一個細分市場時都會選擇利潤最豐厚的產品類型。例如，進入壓路機市場時選擇的是就是大噸位、雙鋼輪振動壓路機。這樣的戰略導向與中國制造最常見的依靠規模經濟獲取價格優勢的思維方式大相逕庭。德國管理學家、“隱形冠軍”之父赫爾曼•西蒙2009年首次訪問三一時曾經驚嘆：三一泵車使用的核心部件都是價格高昂的歐洲品牌。其實早在1999年三一重工還很弱小時，生產的第一代泵車，采用的就是奔馳底盤和道依茨柴油機。專注價值而非價格的競爭取向，為企業的可持續發展能力和品牌形象打下良好基礎。

　　不過，要站穩高端市場是需要真材實料的。以三一最重要的產品品類混凝土泵而言，如果以絕對的技術實力而言，德國普茨邁斯特一直到今天仍然是全球領先者;如果以價格而言，一些國內中小企業的產品顯然更有優勢。那么三一這樣的企業競爭優勢究竟在哪里？奧妙似乎就在二者之間：一方面，他們更貼近客戶，更了解中國客戶的需求，這是前者一直沒有做好的;而另一方面，他們有迅速滿足客戶需求的技術創新能力和服務能力。這是后者很難做到的。

　　例如，三一不斷推出臂長更長、泵送效率更高的產品并且不斷宣傳，表面上看似乎是企業好大喜功，事實上卻迎合了中國近10多年來高速城市化背后大拆大建的效率需求。

　　又比如，三一在高端受眾較為集中的大眾媒體(如鳳凰衛視)大量投放廣告。這樣的做法在發達國家的同行看來幾乎不可理喻，因為成熟市場的工程機械客戶主要是租賃商或者專業的建筑公司，購買決策非常理性。但是國內大量的客戶都是新進入建筑行業的中小業主，對于工程機械的了解并不比普通消費者強多少，所以會有對所謂大品牌的“暈輪效應”。

　　國際化的另一種選擇

　　西蒙關于德國隱形冠軍公司戰略的描述當中，最核心的要素是專注與全球化。

　　創業20多年來，三一總體上講是一家戰略清晰、專注主業的公司(1994年的變遷是一種堅定的主業轉移)。三一現在的雄心已經盡人皆知：希望成為卡特彼勒式的世界級工程機械巨頭。但是在中國這種機會繁多的新興經濟體國家，對于多元化的誘惑要完全做到坐懷不亂，幾乎不可能，三一也未能完全免俗。尤其是1990年代末到2003年三一重工在A股上市的這段時間，三一光電子和三一客車這兩個非相關多元化項目都曾經被決策層寄予厚望，但是運營結果并不理想。所幸公司的主營業務增長強勁，不良的多元化業務單元能夠及時退出，沒有給企業的整體發展帶來嚴重的沖擊。

　　值得一提的是，三一的多元化經歷告誡后來者：一個行業有沒有潛力和前景，與值不值得你去投資是兩回事情。三一在10多年前就開始關注的光電子(目前的主流產品是LED)以及立體停車庫這樣的行業，現在看來，企業家的市場洞察力值得欽佩。但是這些項目與三一主營業務在技術、渠道、人才等各個方面毫無相關性，使得企業無法借助主體企業的成就建立競爭優勢。

　　而談到全球化，對西蒙那些雄心勃勃、高速成長的中國同行們來說，全球化同樣是企業戰略當中的重要主題，但是實施方式與軌跡大不相同。西蒙曾以全球最大的高壓清潔設備制造商凱馳(Kacher)為例，來說明德國企業國際化的兩個關鍵特征：自力更生、步步為營。普茨邁斯特國際化就如此。但是像三一這樣的中國冠軍公司則喜歡大手筆布局。

　　三一在本世紀的前幾年開始著手布局全球戰略，2002年在印度設立第一家海外子公司，到目前已經擁有數十家子公司，6家工廠。但是，“除印度公司基本達到盈虧平衡以外，其余都處在虧損狀態”。其中也包括在德國北威州建立的工廠。所有這些投資，到目前為止就像是三一在海外落下的幾著閑棋，公司似乎并不急等著它們賺錢，而是為將來在國內市場遭遇寒冬的時候準備棉衣。

　　三一與德國隱形冠軍公司國際化的路徑差異，與二者長期所處的國內市場狀況有著重要關聯。中國基礎設施建設飛速發展，使得三一在國內市場利潤豐厚，2008年金融風暴之后國家和地方政府的巨大投資更是使得中國成為全球工程機械行業一支獨秀的明星市場。以混凝土機械為例，中國市場2011年消耗了全球60%的水泥。一個企業只要“搞定”這一個市場就能在全球市場格局中找到自己的地位。三一重工和中聯重科在這個市場上的占有率分別達到50%和30%，因此它們也成為全球銷售額最大的兩家混凝土機械制造商。

　　反過來，從這一角度也可以看出普茨邁斯特們在戰略上的不足。一個冠軍企業如果不能準確預測出行業未來最重要的市場所在并且堅決、徹底地占領它，那么它的冠軍寶座就會岌岌可危。筆者記得，在普茨邁斯特2004年的年報當中，歐洲、北美市場貢獻了企業銷售額的3/4，遠東地區的銷售額貢獻極微，而中國市場則是它在全球惟一滑坡的市場，其余地區全線飄紅。沒想到短短幾年以后才發現，“輸了你就等于輸了全世界”。

　　對壘主戰場在哪里？

　　三一成功收購普茨邁斯特，一躍成為世界混凝土機械領域絕對的領導者。盡管三一的市值還只有卡特彼勒的1/4，但是路透社的深度評論已經在有意地將它們相提并論。可以說，三一離自己的500強夢想已經只有幾步之遙。

　　2012年會怎樣？嚴峻的宏觀調控會不會阻擋這個企業的前進腳步？筆者以為，國內市場盡管短期存在壓力，但是中國不可逆轉的城市化進程,是工程機械行業未來信心的根本保障。城市化率從目前的50%到增速放緩的臨界點70%，至少還需要10年左右的時間。

　　更遠的將來，那些比中國更加后發的發展中國家也許才是三一們與卡特彼勒們對壘的主戰場。而理性、成熟的發達國家市場，盡管很難有爆發性的增長，但是基數龐大的改善型需求仍然也會占據舉足輕重的份額。三一在這些市場能不能真正有大作為，決定著26年前那群創業者們的“中國夢”還能走多遠。

　　劇情發展到這個階段，“中國成本”的優勢還存不存在？三一能不能像當初了解它的中國客戶那樣洞察新的市場？三一的管理能力和企業文化可不可以駕馭和凝聚一個真正全球化的龐大組織？對這些“霸得蠻、耐得煩”的湖南人來說，后面更精彩。